《人才倍出:6M模型複製優秀核心人才》是2013年5月1日電子工業出版社出版的圖書，作者是胡八一。
基本介紹
- 中文名：人才倍出:6M模型複製優秀核心人才
- 類型：經濟管理
- 出版日期：2013年5月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：7121197790
- 作者：胡八一
- 出版社：電子工業出版社
- 頁數：325頁
- 開本：16
- 品牌：電子工業出版社
內容簡介,編輯推薦,作者簡介,圖書目錄,序言,
內容簡介
高速發展的企業不缺少人才，缺少的是發現人才的眼睛，更缺少複製人才的體系和方法。本書以八章的內容講解了優秀核心人才複製的6M模型，系統闡述了人才複製體系中的各個要點及建立方法，理論結合案例套用，並進行了相應的總結，目的在於使企業管理者及人力資源管理人員於實踐中掌握核心人才的任職資格體系的建立，以及核心團隊體系的維護，從根本上解決招人、育人無標準、無體系的弊端，使企業人才隊伍具有長久的生命力。
編輯推薦
《人才倍出:6M模型複製優秀核心人才》編輯推薦：在一個精美陶瓷成型之前，都經過立模、選材、制胚、煅燒、修整等工藝流程。其實在優秀人才複製的過程中，也可像制瓷那樣，運用“6M”模型，使企業優秀核心人才“倍”出。《人才倍出:6M模型複製優秀核心人才》由電子工業出版社出版。
作者簡介
胡八一，中國人力資源管理“落地派”的布道者。現任柏明頓管理諮詢集團董事長、首席顧問。曾為中國電信、農業銀行、華為、美的、萬科、松下、西門子等著名中外企業提供過培訓或管理諮詢。北京大學、清華大學、浙江大學、中山大學特聘導師。CCTV、東方衛視、東南衛視等財經頻道特邀現場嘉賓。著有《8+1績效量化工具與套用》、《三三制薪酬設計與套用方案》、《股權激勵9D模型》等30餘種專著。
圖書目錄
第一章核心人才複製是一個系統的工程
優秀企業已經證明，核心人才可以快速複製
企業高速擴張，人力資源如何蛻變
如何快速培養和複製優秀人才
核心人才複製就是構建後備人才梯隊
複製核心人才的四大必備前提條件
建立優秀核心人才複製的“6M”模型
建立人才複製模式，快速提升企業核心競爭力
第二章能力素質模型構建——建模
核心能力是公司戰略發展的關鍵
公司所需要的核心人才
建立核心人才複製機制
核心人才複製的前提是建模
能力素質模型構建之道
企業戰略決定能力素質模型
能力素質模型構建流程
第三章選拔有複製潛質的人——選材
優秀人才招聘的三種導向
分析崗位，明確用人標準
招聘策略的確定
將能力模型運用於招聘面試
基於不同情境的人才測評方案設計
選錄合適的人才與反饋
現代跨國公司如何選材
第四章有效建立人崗匹配——制胚
從歷史故事看人崗匹配
實現人才與崗位的最佳配置
企業要做到知崗、知人、匹配
人才戰略視野下的人崗匹配
人員與崗位的完美匹配策略
人力資源的有效配置和合理使用
人崗匹配：讓企業和個人雙贏
第五章優秀人才複製的逐漸晉升——匹配
員工晉升體系與員工的激勵需要
用晉升通道“複製”人才
人才複製計畫：有青山才有未來
員工晉升的人才複製戰略
第六章人才的持續定位——成型
企業與人才的最佳匹配
崗位與人才能力相匹配是最佳策略
企業領導者的角色定位
優秀管理者的角色定位
企業如何定位和規劃技術型人才
第七章人才複製的針對性培養——修整
複製強大的人才隊伍
複製優秀人才，打造中層領導力
核心人才的複製在於有效培養
高管為什麼需要被培養
合理培養領導梯隊
培訓是企業的戰略投資
企業核心人才複製和培養法則
第八章優秀人才複製後的持續管理
企業如何進行“核心員工備份”
人才複製不能僅指望師傅帶徒弟
搭建有利於人才複製的HR管理平台
運用創造性的人才複製管理模式可以事半功倍
激勵和留住核心人才
增加企業凝聚力，留住複製後的人才
營造有利於優秀人才複製的企業文化
確保優秀人才複製的可持續性
優秀企業已經證明，核心人才可以快速複製
企業高速擴張，人力資源如何蛻變
如何快速培養和複製優秀人才
核心人才複製就是構建後備人才梯隊
複製核心人才的四大必備前提條件
建立優秀核心人才複製的“6M”模型
建立人才複製模式，快速提升企業核心競爭力
第二章能力素質模型構建——建模
核心能力是公司戰略發展的關鍵
公司所需要的核心人才
建立核心人才複製機制
核心人才複製的前提是建模
能力素質模型構建之道
企業戰略決定能力素質模型
能力素質模型構建流程
第三章選拔有複製潛質的人——選材
優秀人才招聘的三種導向
分析崗位，明確用人標準
招聘策略的確定
將能力模型運用於招聘面試
基於不同情境的人才測評方案設計
選錄合適的人才與反饋
現代跨國公司如何選材
第四章有效建立人崗匹配——制胚
從歷史故事看人崗匹配
實現人才與崗位的最佳配置
企業要做到知崗、知人、匹配
人才戰略視野下的人崗匹配
人員與崗位的完美匹配策略
人力資源的有效配置和合理使用
人崗匹配：讓企業和個人雙贏
第五章優秀人才複製的逐漸晉升——匹配
員工晉升體系與員工的激勵需要
用晉升通道“複製”人才
人才複製計畫：有青山才有未來
員工晉升的人才複製戰略
第六章人才的持續定位——成型
企業與人才的最佳匹配
崗位與人才能力相匹配是最佳策略
企業領導者的角色定位
優秀管理者的角色定位
企業如何定位和規劃技術型人才
第七章人才複製的針對性培養——修整
複製強大的人才隊伍
複製優秀人才，打造中層領導力
核心人才的複製在於有效培養
高管為什麼需要被培養
合理培養領導梯隊
培訓是企業的戰略投資
企業核心人才複製和培養法則
第八章優秀人才複製後的持續管理
企業如何進行“核心員工備份”
人才複製不能僅指望師傅帶徒弟
搭建有利於人才複製的HR管理平台
運用創造性的人才複製管理模式可以事半功倍
激勵和留住核心人才
增加企業凝聚力，留住複製後的人才
營造有利於優秀人才複製的企業文化
確保優秀人才複製的可持續性
序言
活字印刷發明以後，大家才知道圖書能夠成批發行；
板式製造套用以後，大家才知道家具能夠批量生產；
連鎖經營實踐以後，大家才知道店鋪能夠重複出現；
……
複製模式落地以後，大家才知道人才能夠層出不窮！
何為核心人才？為何需要複製？理論派顧問重視研究“是什麼”、“為什麼”，而落地派顧問更加關注“如何做”。是故，本序言就來簡明扼要地闡述一下如何
複製核心人才。
第一節人才複製的四大條件
正如圖書成批發行、家具批量生產、店鋪重複出現一樣，人才複製也需要有前提條件，可歸納為如下四點。
首先，明確“我想要的”；
其次，甄選“有潛質的”；
再次，營造“複製環境”；
最後，套用“複製方法”。
1．如何明確“我想要的”
明確“我想要的”，即明確企業需要擁有何種素質、哪種能力的人才。
首先，我們要考慮戰略對人才的要求，進行戰略規劃，明確企業需要哪幾方面的人才，需要什麼層次的人才；其次，結合企業戰略與文化要求，對職位進行分析，按照一定的原則進行職位歸類和分層分級；最後，為每個職種建立自己的任職資格標準，即明確在不同的業務領域中，企業需要具備什麼能力（能力標準）、有哪些行為特徵（行為標準）的人才。
當然，企業想要弄清楚“我想要的”並非輕而易舉，因為任職資格體系的建立是一項複雜的工作。任職資格體系的建立是公司層面的工作，要統一規劃，否則就會造成思想的差異、方法的不同、力量的分散，最終導致事倍功半。在這裡，我們有一個高效的落地方法，即把崗位人才需求認真填入圖1的三個坐標系中，或許就能落地了。
2．如何甄選“有潛質的”
有潛質的人才，即經過培訓之後能夠勝任的人才。
員工是公司最重要的資產，而“有潛質的人才”更是公司未來發展的關鍵所在。然而，許多公司在甄選、培養“高潛質人才”方面往往毫無章法，他們要么是對“有潛質人才”的衡量標準的認識模糊不清；要么盲目地招聘博士或碩士生來“裝點門面”；要么是讓那些踏實可靠的員工因落選而士氣低落；要么制訂的培養計畫讓有發展潛質的管理者脫離了日常經營。結果是使那些“有潛質人才”要么離開，要么被廢掉。
公司往往是結果導向的，企業需要人才的直接目的就是創造績效！什麼樣的人才能夠創造更好的績效？有沒有一些通行的辦法，可以來衡量一個人的領導力潛質，從而判別他是否屬於有潛質人才呢？
從結果上來看，“有潛質人才”往往需要具備三大要素：第一，績效表現優異且踏實可靠，能證明自己能夠勝任某個職位，而且能證明自己踏實可靠；第二，掌握新型專業知識、技能，不斷地拓展自己的知識領域，管理更大的團隊，同時，認識到行為的重要性；第三，有潛質的人才往往有高情商，他們的工作態度、性格和品質影響著他們的潛力的發揮，他們追求成就感，對工作充滿激情，樂於學習並富有上進心。
所以，對於如何甄選“有潛質的”人才這個問題，我們根據如上三大要素，設計一些甄選方法，或許就能落地。
3．如何營造“複製環境”
複製環境，即培養人才所必需的外在條件。
很少有人會在肅穆的寺廟裡吵吵鬧鬧，很少有人會在五星酒店裡邋邋遢遢，這並非天性如此，而是環境使然！所謂“近朱者赤，近墨者黑”是也。
一家企業能不能招聘人才，培養人才，留住人才，關鍵在於這家企業是否注重打造良好的工作條件和人文環境。如果人才複製的環境好，那么企業就不愁沒有人才；如果人才複製的環境很糟糕，那么即使高薪挖來的人才，企業也留不住。
再者，如果企業中職責不明、流程不清、許可權不晰，企業文化缺失，那么在如此的“複製環境”中，又怎么能夠使人才“倍”出呢？
所以，營造“複製環境”，完善如圖2所示的管理基礎，或許就能落地了。
4．如何套用“複製方法”
複製方法，即複製人才的流程與工具。
筆者在與一些企業家進行溝通的時候，發現他們有一個共同的苦惱——企業缺乏優秀的中高級人才。外部優秀人才招不來，企業自身又存在缺乏培養人才的基礎或者人才培養速度太慢的問題。
出現以上問題是很正常的，因為絕大多數企業家沒有掌握複製人才的流程與工具，更談不上套用“複製方法”了。他們對如何培養現代化的、職業化的人才毫無經驗。
相反，一些可以熟練套用“人才複製方法”的企業，每年都能批量培養出優秀核心人才。筆者總結了如圖3所示的企業優秀核心人才的複製方法，仔細察看並深入理解下圖，或許就能落地。
第二節人才複製的六大步
第一節中第4點提到了“如何套用‘複製方法’”，那么本節就來介紹一下複製方法。讀者可先熟悉圖4，以便掌握全貌。
第一步：建模（Model）——建立標準
建模，即建立所需人才的各項要求。
對於任何複製方法來說，首先當然必須要建立標準模型，所以，企業複製人才的建模，實際就是建立“我想要的”人才的各項標準，依據不同崗位的需求，分別建立以下標準，或許就能落地了。
A．崗位職責標準、崗位績效標準；
B．能力素質標準、職務晉升標準；
C．甄選方法標準、培養教材標準。
第二步：選料（Materials）——人才甄選
選料，即甄選有潛質的人才。
有了所需人才的標準，而且又有了甄選方法的標準，只需培訓甄選官，就可選拔所需人才了。當然，在人才甄選中，經常會出現“千里馬常有，而伯樂不常有”的情況。而如果企業花費大量資金和精力，卻總也招不到“有潛質的”人才呢？其實，即便這樣企業也不用著急，參考以下兩點，或許就能落地了。
A．每個崗位所需要的能力素質不同，因此其面試方法、測評方法也不同；
B．選材對象也包括每個晉升階段的老員工。
第三步：制胚（Mould）——人崗匹配
制胚，即依據不同崗位、不同類型的人才按計畫培養的過程。
即使你是伯樂，具有一雙慧眼，然後根據用人標準，通過科學的甄選方法，得出“有潛力的”人才，那也需要經過實踐來檢驗。
但是在具體實踐中，多數企業在人員入職之後，經過簡短的注意事項式的培訓便可上崗，若是高管入職或者老闆自己找來的人員，便連這道程式也免了，按照計畫培養與輪崗也就做得更少。
一個比較典型的案例就是，中國製造的工業產品相對於國外知名品牌而言，質量可能會遜色一些。中國製造的某些產品之所以並不精良，這與缺乏優秀的工藝工程師（IE）有關，而成為優秀的IE之前，必須要在研發、製造、品管等部
門輪崗，IE人員的特質之一便是既有較強的動手能力，又善於抽象思考和歸納總結，可以形成自己的理論給他人以指導。
如何建立人崗匹配呢？注意以下三點，或許就能落地了。
A．通過入職培訓、見習、實習等進行篩選；
B．通過輪崗、轉崗、在崗培訓等進行篩選；
C．正式定位並進入專業晉升渠道（如技術類、管理類等）。
第四步：匹配（Match）——專業晉升
匹配，即把合適的人放在合適的崗位上，從而形成完美的人崗匹配。 通過第三步的在崗、考核、培訓，甚至輪崗、考核、培訓，反覆幾次的考察後，等待晉升的員工是“驢”是“馬”已見分曉。是“驢”，就用來負重；是“馬”，就用來快跑。
人才分類之後，通過職位勝任力匹配度分析，企業可以清楚地了解員工的能力強項與差距，對不同晉升候選人進行橫向比較，以做出正確的任命決策。在被任命者沒有完全達到目標能力要求時，還可以針對員工的能力短板進行密集的培養和發展，幫助其迅速適應新職位的要求。總之，不同的員工各有所長，總能形成最優的人崗匹配模式。基於勝任力的職業發展方法能幫助公司把員工放到最合適的崗位上，同時使員工有清晰的發展方向和目標。
歸類定位完成後，一定時期之內，員工便要專心地在其工作領域內深造，而企業要明確各級晉升標準，然後告知員工：風光就在樓上，我們會給你梯子，助你上爬。
參照以下兩點，或許就能落地了。
A．強調個人特質與崗位相匹配。正式的定位便從某一層次開始培養、考核、晉升；
B．如果培養複合型人才，也可再考慮新一輪的轉崗、輪崗。
第五步：成型（Molding）——持續定位
成型，即持續在某個領域發展，成為這個領域的頂尖優秀人才。
人崗匹配實際上是一個動態過程，並非一錘定音、一成不變的，卻也不可以朝三暮四、七上八下。定位之後，若是發現晉升之後的員工並未創造理想的業績，那么企業首先需要分析外在環境是否制約員工的能力發揮，如一個銷售經理，他
的業績不夠理想的原因，是他的行銷能力不強，還是外在的客觀因素使然呢？通過客觀分析，才能準確判斷人才是否匹配。通過分析之後，其次才是考慮調崗，因為排除外在因素就只能找內部原因了。事實上學習能力越強的人，越有可能脫離專業而走向複合型人才。所以從第四步匹配到第五步成型是一個從量變到質變的循環過程，只是越到後期，其過程周期越長，因此古語有云：“四十不學藝”。
那么如何處理這個辯證關係呢？注意以下兩點，或許就能落地了。
A．通過若干次人崗匹配後，就能發現最佳匹配對，這時就可以持續下去了；
B．崗位類型基本分為領導、管理、專業三大類型。專業類型又可分為研發、工程、財經、市場、銷售等。
第六步：修整（Modify）——追求卓越
修整，即針對局部不足而進行特別培訓，促使人才更加完美，追求卓越。
按照常理，經過匹配、成型之後，培養出來的人才從此便可以在這個領域快速奔跑。然而經過千錘百鍊、層層甄選、嚴格考核才選拔和晉升的人才，為何還需要修整？答案是，人無完人，再卓越的管理人才，也有缺陷之處。既然有管理能力上的缺陷，就要不斷對其進行修整、培訓，這才是追求卓越的企業和個人應有的選擇。
我們可以舉個例子進行說明。國內一家百強企業的一位技術人員，從畢業參加工作一路走來，已經晉升到高級工程師、主任工程師，自己研發出來的產品也是一流的，非常具有市場前瞻性的。然而，在研發成功之前，企業老闆卻總不採納這位工程師的方案，事後才發現這位工程師的方案最有價值。這位工程師的科研能力與他的方案通過率形成了巨大的反差，原因就在於他不善於推銷自己的主張，即溝通表達能力不足，這就是他需要修整的地方。又如一位業績優異的銷售人才，未必適合晉升為部門經理，但可讓他在專家指導下歸納整理其銷售技巧，以供同事們學習，這個“歸納整理”能力亦為修整之處。
到底應該如何追求卓越呢？參考以下兩點，或許就能落地了。
A．如果已經具備了優秀人才的特質，但可能在某些細節方面還需要修整，如個性、形象、領導力、影響力、情商等，那就在這些方面努力；
B．自己優秀，能不能幫助別人也成為優秀？這就是修整一個人樂意助人的心態和助人的能力。
第三節如何預防人才複製後的流失
此中所說的“流失”包括以下三層含義。
一、在人才複製的過程中，直屬上司發現自己的地位和利益受到威脅，想辦法停止人才複製，令人才中途流失；
二、部屬已經從優秀到卓越，上司不得不讓位，或者人才不再受到重用，因而流失；
三、“複製”出來的人才剛剛成型，卻被別人挖走或者主動另謀高就，企業白替他人做了一回嫁衣。
所以，企業既需解決“我願意複製新人”，又需預防複製的人才流失的問題。以筆者的諮詢實踐經驗來看，至少以下幾種方法比較有效。
1．是教練而非管理者
教練會真心地為自己的運動員付出，不怕他會搶了自己的飯碗，雖然兩者的利益是捆綁在一起的，分工卻有所不同，不會同台競技。企業培養人才，傳、幫、帶類型的以老帶新、以上帶下的貼身教法固然不可或缺，但若複製人才，則必須具備有極具操作性的教材和善於沙盤模擬的專職教練。教材需有專人采編實際案例，通過圖、文、影像等現代技術立體式地呈現出來；而教練，最好是有實際經驗的高手。在這一方面，一些美容連鎖行業等銷售型企業做得較好，其實這一做法完全可以複製到任何形態的企業中去。
有了上述特點的教材和教練，即使出現複製人才的流失，企業也不至於痛心疾首。
2．官爵兩分離 古語云：“爵以授功，官以任能”。“官”是職位，著眼的是權力、責任，“爵”著眼的是地位、待遇和利益。崗位有限，而地位無限。公爵未必就是省長，大校未必就是師長。企業何不延用這一制度，使原有企業高管主動讓出位置給新晉人員呢？
我們知道，在企業中的高級工程師未必就是技術部經理，那為什麼不可以出現五星業務員、人力資源高級管理師？人力資源部門經理只有一個，下屬能力強了，現任經理又還年輕，如果再不授予“爵位”，千辛萬苦複製出來的人才就會流失。如“薪酬管理”這個崗位，可能就只有一個人身處這個位置，但“爵位”
等級可以分化出好幾等級，可以讓員工去慢慢晉升——薪酬專員、高級薪酬專員、薪酬主管、高級薪酬主管、薪酬管理師、高級薪酬管理師。當一個人知道自己還有很大的發展空間，依然處於上升趨勢時，大多數員工是不會輕易離職的。
“爵位”也有報酬，如能力工資。官爵兩分離之後，上級領導也就樂意培養部屬，不會擔心下屬會替代自己，部屬也因為可以得名、得利，不會再去擠獨木橋。
3．培養人才有獎
在企業發展中，人才鏈和資金鍊一樣，是企業強大的關鍵點，只有讓人才鏈良性循環，企業發展才有希望。企業搭台，培養員工的卓越能力，這是企業管理的一項重要任務。而師徒幫帶，獎勵樂於培養下屬的經理、主管，正是企業做好人才儲備、有效複製人才的途徑之一。
在一些企業中，處於企業核心位置的工程師不一定樂於培養新進員工。這是因為，做師傅的為了保住自己的飯碗，難免會留一手。出現這種情況，對於企業核心人才的複製是極為不利的，因為老員工沒有積極性，新員工則缺乏好學的精神和鑽研的韌勁。
為克服這些不足，企業可以變革人才複製模式，即施行有獎勵的師傅帶徒弟模式。師徒幫帶是培養新人最佳的、最為快捷的途徑，企業可以為師傅制定詳細可行的培訓計畫，每周都有不同的培訓內容。企業還可以制定激勵機制，師傅帶得好有報酬，甚至可以提前升四星級、五星級培訓明星，並且年終有獎勵。而徒弟學得好也有獎勵，這樣一來，師徒整體素質都得到了提高，就可以形成人才培養、複製的良性機制。
4．找到接替你的人，否則就不能得到晉升
很多企業都會遇到這樣一個人才困惑——青黃不接，公司總是招不到優秀的新員工，培養不起來優秀的接班人。比如，銷售總監幾年都招不到一個優秀的銷售經理；而銷售經理也是連續很長一段時間培養不出一個優秀的銷售人員，最後導致公司中高層管理者後繼無人，老闆們總是受制於原先的中高層管理者和公司元老。 事實上，千里馬常有，只是公司中沒有人願意當伯樂而已。那些公司元老們一旦招來並培養起優秀的新員工，他們自身的權威性勢必會受到威脅，搞不好自
己的位置還會被取代，這也是那些銷售總監、銷售經理總也培養不出優秀銷售人員的原因之一。
如何解決這一問題呢？筆者根據管理經驗，摸索出一套行之有效的解決方案，那就是所有中高層管理者，如果沒有培養起合格的接班人，他們就失去了晉升的競爭資格，就得不到晉升。
我們的客戶中有一個這樣的案例。有一家集團公司在全國各地都設有分公司，集團總公司董事長採納了我們的解決方案，在經理級以上管理者辦公室的顯眼位置貼上一張條幅——找到接替你的人，否則就別想晉升。比如，財務總監如果培養不出來一個好的接班人，就永遠別想晉升為副總經理；副總經理如果培養不出一個好的接班人就別想晉升為總經理；總經理培養不出一個合格的接班人就別想晉升為大區域總經理。
如此連環施壓，企業人才複製的難題便可迎刃而解。
5．金手銬
筆者在講課過程中發現很多老闆對股權激勵的認識不夠，甚至形成誤區。一說股權激勵以為就是在分他的家當。其實真正的股權激勵是“用明天的收益激勵今天的員工；用社會的財富激勵自己的員工”。股權激勵的方法也有很多，虛擬股份、項目股份、資產增值股、分紅回填股、延期支付股等。這些內容在筆者的《股權激勵9D模型》一書中已有說明講解，此處不再詳述。總之，古今中外無數案例證明，股權激勵是留住核心人才最為有效的方法之一，當然，前提是文案設計必須科學，否則也會人財兩空。
至此，我們已將本書內容做了精要提煉。或許有人會說：“建立人才梯隊、複製核心人才需要這么龐大的工程，操作起來不會有很大難度嗎？”建立複製人才的整個體系的確是個工程而非一件工作，但是人才複製體系建立之後，操作也就不再複雜。世事就在為與不為之間，而非難與不難之間。
企業家們要認識到，中國企業已經到了大批量、高效率地複製有全球意識的優秀核心人才的關鍵時刻，“核心人才培養和複製流程化”已經成為企業的重要選擇，這不僅要求企業在領導人才培養方面要有全新的思維和方法，也要求有領導潛質的青年才俊時刻做好準備，主動把握機遇，掌握自己的命運。
板式製造套用以後，大家才知道家具能夠批量生產；
連鎖經營實踐以後，大家才知道店鋪能夠重複出現；
……
複製模式落地以後，大家才知道人才能夠層出不窮！
何為核心人才？為何需要複製？理論派顧問重視研究“是什麼”、“為什麼”，而落地派顧問更加關注“如何做”。是故，本序言就來簡明扼要地闡述一下如何
複製核心人才。
第一節人才複製的四大條件
正如圖書成批發行、家具批量生產、店鋪重複出現一樣，人才複製也需要有前提條件，可歸納為如下四點。
首先，明確“我想要的”；
其次，甄選“有潛質的”；
再次，營造“複製環境”；
最後，套用“複製方法”。
1．如何明確“我想要的”
明確“我想要的”，即明確企業需要擁有何種素質、哪種能力的人才。
首先，我們要考慮戰略對人才的要求，進行戰略規劃，明確企業需要哪幾方面的人才，需要什麼層次的人才；其次，結合企業戰略與文化要求，對職位進行分析，按照一定的原則進行職位歸類和分層分級；最後，為每個職種建立自己的任職資格標準，即明確在不同的業務領域中，企業需要具備什麼能力（能力標準）、有哪些行為特徵（行為標準）的人才。
當然，企業想要弄清楚“我想要的”並非輕而易舉，因為任職資格體系的建立是一項複雜的工作。任職資格體系的建立是公司層面的工作，要統一規劃，否則就會造成思想的差異、方法的不同、力量的分散，最終導致事倍功半。在這裡，我們有一個高效的落地方法，即把崗位人才需求認真填入圖1的三個坐標系中，或許就能落地了。
2．如何甄選“有潛質的”
有潛質的人才，即經過培訓之後能夠勝任的人才。
員工是公司最重要的資產，而“有潛質的人才”更是公司未來發展的關鍵所在。然而，許多公司在甄選、培養“高潛質人才”方面往往毫無章法，他們要么是對“有潛質人才”的衡量標準的認識模糊不清；要么盲目地招聘博士或碩士生來“裝點門面”；要么是讓那些踏實可靠的員工因落選而士氣低落；要么制訂的培養計畫讓有發展潛質的管理者脫離了日常經營。結果是使那些“有潛質人才”要么離開，要么被廢掉。
公司往往是結果導向的，企業需要人才的直接目的就是創造績效！什麼樣的人才能夠創造更好的績效？有沒有一些通行的辦法，可以來衡量一個人的領導力潛質，從而判別他是否屬於有潛質人才呢？
從結果上來看，“有潛質人才”往往需要具備三大要素：第一，績效表現優異且踏實可靠，能證明自己能夠勝任某個職位，而且能證明自己踏實可靠；第二，掌握新型專業知識、技能，不斷地拓展自己的知識領域，管理更大的團隊，同時，認識到行為的重要性；第三，有潛質的人才往往有高情商，他們的工作態度、性格和品質影響著他們的潛力的發揮，他們追求成就感，對工作充滿激情，樂於學習並富有上進心。
所以，對於如何甄選“有潛質的”人才這個問題，我們根據如上三大要素，設計一些甄選方法，或許就能落地。
3．如何營造“複製環境”
複製環境，即培養人才所必需的外在條件。
很少有人會在肅穆的寺廟裡吵吵鬧鬧，很少有人會在五星酒店裡邋邋遢遢，這並非天性如此，而是環境使然！所謂“近朱者赤，近墨者黑”是也。
一家企業能不能招聘人才，培養人才，留住人才，關鍵在於這家企業是否注重打造良好的工作條件和人文環境。如果人才複製的環境好，那么企業就不愁沒有人才；如果人才複製的環境很糟糕，那么即使高薪挖來的人才，企業也留不住。
再者，如果企業中職責不明、流程不清、許可權不晰，企業文化缺失，那么在如此的“複製環境”中，又怎么能夠使人才“倍”出呢？
所以，營造“複製環境”，完善如圖2所示的管理基礎，或許就能落地了。
4．如何套用“複製方法”
複製方法，即複製人才的流程與工具。
筆者在與一些企業家進行溝通的時候，發現他們有一個共同的苦惱——企業缺乏優秀的中高級人才。外部優秀人才招不來，企業自身又存在缺乏培養人才的基礎或者人才培養速度太慢的問題。
出現以上問題是很正常的，因為絕大多數企業家沒有掌握複製人才的流程與工具，更談不上套用“複製方法”了。他們對如何培養現代化的、職業化的人才毫無經驗。
相反，一些可以熟練套用“人才複製方法”的企業，每年都能批量培養出優秀核心人才。筆者總結了如圖3所示的企業優秀核心人才的複製方法，仔細察看並深入理解下圖，或許就能落地。
第二節人才複製的六大步
第一節中第4點提到了“如何套用‘複製方法’”，那么本節就來介紹一下複製方法。讀者可先熟悉圖4，以便掌握全貌。
第一步：建模（Model）——建立標準
建模，即建立所需人才的各項要求。
對於任何複製方法來說，首先當然必須要建立標準模型，所以，企業複製人才的建模，實際就是建立“我想要的”人才的各項標準，依據不同崗位的需求，分別建立以下標準，或許就能落地了。
A．崗位職責標準、崗位績效標準；
B．能力素質標準、職務晉升標準；
C．甄選方法標準、培養教材標準。
第二步：選料（Materials）——人才甄選
選料，即甄選有潛質的人才。
有了所需人才的標準，而且又有了甄選方法的標準，只需培訓甄選官，就可選拔所需人才了。當然，在人才甄選中，經常會出現“千里馬常有，而伯樂不常有”的情況。而如果企業花費大量資金和精力，卻總也招不到“有潛質的”人才呢？其實，即便這樣企業也不用著急，參考以下兩點，或許就能落地了。
A．每個崗位所需要的能力素質不同，因此其面試方法、測評方法也不同；
B．選材對象也包括每個晉升階段的老員工。
第三步：制胚（Mould）——人崗匹配
制胚，即依據不同崗位、不同類型的人才按計畫培養的過程。
即使你是伯樂，具有一雙慧眼，然後根據用人標準，通過科學的甄選方法，得出“有潛力的”人才，那也需要經過實踐來檢驗。
但是在具體實踐中，多數企業在人員入職之後，經過簡短的注意事項式的培訓便可上崗，若是高管入職或者老闆自己找來的人員，便連這道程式也免了，按照計畫培養與輪崗也就做得更少。
一個比較典型的案例就是，中國製造的工業產品相對於國外知名品牌而言，質量可能會遜色一些。中國製造的某些產品之所以並不精良，這與缺乏優秀的工藝工程師（IE）有關，而成為優秀的IE之前，必須要在研發、製造、品管等部
門輪崗，IE人員的特質之一便是既有較強的動手能力，又善於抽象思考和歸納總結，可以形成自己的理論給他人以指導。
如何建立人崗匹配呢？注意以下三點，或許就能落地了。
A．通過入職培訓、見習、實習等進行篩選；
B．通過輪崗、轉崗、在崗培訓等進行篩選；
C．正式定位並進入專業晉升渠道（如技術類、管理類等）。
第四步：匹配（Match）——專業晉升
匹配，即把合適的人放在合適的崗位上，從而形成完美的人崗匹配。 通過第三步的在崗、考核、培訓，甚至輪崗、考核、培訓，反覆幾次的考察後，等待晉升的員工是“驢”是“馬”已見分曉。是“驢”，就用來負重；是“馬”，就用來快跑。
人才分類之後，通過職位勝任力匹配度分析，企業可以清楚地了解員工的能力強項與差距，對不同晉升候選人進行橫向比較，以做出正確的任命決策。在被任命者沒有完全達到目標能力要求時，還可以針對員工的能力短板進行密集的培養和發展，幫助其迅速適應新職位的要求。總之，不同的員工各有所長，總能形成最優的人崗匹配模式。基於勝任力的職業發展方法能幫助公司把員工放到最合適的崗位上，同時使員工有清晰的發展方向和目標。
歸類定位完成後，一定時期之內，員工便要專心地在其工作領域內深造，而企業要明確各級晉升標準，然後告知員工：風光就在樓上，我們會給你梯子，助你上爬。
參照以下兩點，或許就能落地了。
A．強調個人特質與崗位相匹配。正式的定位便從某一層次開始培養、考核、晉升；
B．如果培養複合型人才，也可再考慮新一輪的轉崗、輪崗。
第五步：成型（Molding）——持續定位
成型，即持續在某個領域發展，成為這個領域的頂尖優秀人才。
人崗匹配實際上是一個動態過程，並非一錘定音、一成不變的，卻也不可以朝三暮四、七上八下。定位之後，若是發現晉升之後的員工並未創造理想的業績，那么企業首先需要分析外在環境是否制約員工的能力發揮，如一個銷售經理，他
的業績不夠理想的原因，是他的行銷能力不強，還是外在的客觀因素使然呢？通過客觀分析，才能準確判斷人才是否匹配。通過分析之後，其次才是考慮調崗，因為排除外在因素就只能找內部原因了。事實上學習能力越強的人，越有可能脫離專業而走向複合型人才。所以從第四步匹配到第五步成型是一個從量變到質變的循環過程，只是越到後期，其過程周期越長，因此古語有云：“四十不學藝”。
那么如何處理這個辯證關係呢？注意以下兩點，或許就能落地了。
A．通過若干次人崗匹配後，就能發現最佳匹配對，這時就可以持續下去了；
B．崗位類型基本分為領導、管理、專業三大類型。專業類型又可分為研發、工程、財經、市場、銷售等。
第六步：修整（Modify）——追求卓越
修整，即針對局部不足而進行特別培訓，促使人才更加完美，追求卓越。
按照常理，經過匹配、成型之後，培養出來的人才從此便可以在這個領域快速奔跑。然而經過千錘百鍊、層層甄選、嚴格考核才選拔和晉升的人才，為何還需要修整？答案是，人無完人，再卓越的管理人才，也有缺陷之處。既然有管理能力上的缺陷，就要不斷對其進行修整、培訓，這才是追求卓越的企業和個人應有的選擇。
我們可以舉個例子進行說明。國內一家百強企業的一位技術人員，從畢業參加工作一路走來，已經晉升到高級工程師、主任工程師，自己研發出來的產品也是一流的，非常具有市場前瞻性的。然而，在研發成功之前，企業老闆卻總不採納這位工程師的方案，事後才發現這位工程師的方案最有價值。這位工程師的科研能力與他的方案通過率形成了巨大的反差，原因就在於他不善於推銷自己的主張，即溝通表達能力不足，這就是他需要修整的地方。又如一位業績優異的銷售人才，未必適合晉升為部門經理，但可讓他在專家指導下歸納整理其銷售技巧，以供同事們學習，這個“歸納整理”能力亦為修整之處。
到底應該如何追求卓越呢？參考以下兩點，或許就能落地了。
A．如果已經具備了優秀人才的特質，但可能在某些細節方面還需要修整，如個性、形象、領導力、影響力、情商等，那就在這些方面努力；
B．自己優秀，能不能幫助別人也成為優秀？這就是修整一個人樂意助人的心態和助人的能力。
第三節如何預防人才複製後的流失
此中所說的“流失”包括以下三層含義。
一、在人才複製的過程中，直屬上司發現自己的地位和利益受到威脅，想辦法停止人才複製，令人才中途流失；
二、部屬已經從優秀到卓越，上司不得不讓位，或者人才不再受到重用，因而流失；
三、“複製”出來的人才剛剛成型，卻被別人挖走或者主動另謀高就，企業白替他人做了一回嫁衣。
所以，企業既需解決“我願意複製新人”，又需預防複製的人才流失的問題。以筆者的諮詢實踐經驗來看，至少以下幾種方法比較有效。
1．是教練而非管理者
教練會真心地為自己的運動員付出，不怕他會搶了自己的飯碗，雖然兩者的利益是捆綁在一起的，分工卻有所不同，不會同台競技。企業培養人才，傳、幫、帶類型的以老帶新、以上帶下的貼身教法固然不可或缺，但若複製人才，則必須具備有極具操作性的教材和善於沙盤模擬的專職教練。教材需有專人采編實際案例，通過圖、文、影像等現代技術立體式地呈現出來；而教練，最好是有實際經驗的高手。在這一方面，一些美容連鎖行業等銷售型企業做得較好，其實這一做法完全可以複製到任何形態的企業中去。
有了上述特點的教材和教練，即使出現複製人才的流失，企業也不至於痛心疾首。
2．官爵兩分離 古語云：“爵以授功，官以任能”。“官”是職位，著眼的是權力、責任，“爵”著眼的是地位、待遇和利益。崗位有限，而地位無限。公爵未必就是省長，大校未必就是師長。企業何不延用這一制度，使原有企業高管主動讓出位置給新晉人員呢？
我們知道，在企業中的高級工程師未必就是技術部經理，那為什麼不可以出現五星業務員、人力資源高級管理師？人力資源部門經理只有一個，下屬能力強了，現任經理又還年輕，如果再不授予“爵位”，千辛萬苦複製出來的人才就會流失。如“薪酬管理”這個崗位，可能就只有一個人身處這個位置，但“爵位”
等級可以分化出好幾等級，可以讓員工去慢慢晉升——薪酬專員、高級薪酬專員、薪酬主管、高級薪酬主管、薪酬管理師、高級薪酬管理師。當一個人知道自己還有很大的發展空間，依然處於上升趨勢時，大多數員工是不會輕易離職的。
“爵位”也有報酬，如能力工資。官爵兩分離之後，上級領導也就樂意培養部屬，不會擔心下屬會替代自己，部屬也因為可以得名、得利，不會再去擠獨木橋。
3．培養人才有獎
在企業發展中，人才鏈和資金鍊一樣，是企業強大的關鍵點，只有讓人才鏈良性循環，企業發展才有希望。企業搭台，培養員工的卓越能力，這是企業管理的一項重要任務。而師徒幫帶，獎勵樂於培養下屬的經理、主管，正是企業做好人才儲備、有效複製人才的途徑之一。
在一些企業中，處於企業核心位置的工程師不一定樂於培養新進員工。這是因為，做師傅的為了保住自己的飯碗，難免會留一手。出現這種情況，對於企業核心人才的複製是極為不利的，因為老員工沒有積極性，新員工則缺乏好學的精神和鑽研的韌勁。
為克服這些不足，企業可以變革人才複製模式，即施行有獎勵的師傅帶徒弟模式。師徒幫帶是培養新人最佳的、最為快捷的途徑，企業可以為師傅制定詳細可行的培訓計畫，每周都有不同的培訓內容。企業還可以制定激勵機制，師傅帶得好有報酬，甚至可以提前升四星級、五星級培訓明星，並且年終有獎勵。而徒弟學得好也有獎勵，這樣一來，師徒整體素質都得到了提高，就可以形成人才培養、複製的良性機制。
4．找到接替你的人，否則就不能得到晉升
很多企業都會遇到這樣一個人才困惑——青黃不接，公司總是招不到優秀的新員工，培養不起來優秀的接班人。比如，銷售總監幾年都招不到一個優秀的銷售經理；而銷售經理也是連續很長一段時間培養不出一個優秀的銷售人員，最後導致公司中高層管理者後繼無人，老闆們總是受制於原先的中高層管理者和公司元老。 事實上，千里馬常有，只是公司中沒有人願意當伯樂而已。那些公司元老們一旦招來並培養起優秀的新員工，他們自身的權威性勢必會受到威脅，搞不好自
己的位置還會被取代，這也是那些銷售總監、銷售經理總也培養不出優秀銷售人員的原因之一。
如何解決這一問題呢？筆者根據管理經驗，摸索出一套行之有效的解決方案，那就是所有中高層管理者，如果沒有培養起合格的接班人，他們就失去了晉升的競爭資格，就得不到晉升。
我們的客戶中有一個這樣的案例。有一家集團公司在全國各地都設有分公司，集團總公司董事長採納了我們的解決方案，在經理級以上管理者辦公室的顯眼位置貼上一張條幅——找到接替你的人，否則就別想晉升。比如，財務總監如果培養不出來一個好的接班人，就永遠別想晉升為副總經理；副總經理如果培養不出一個好的接班人就別想晉升為總經理；總經理培養不出一個合格的接班人就別想晉升為大區域總經理。
如此連環施壓，企業人才複製的難題便可迎刃而解。
5．金手銬
筆者在講課過程中發現很多老闆對股權激勵的認識不夠，甚至形成誤區。一說股權激勵以為就是在分他的家當。其實真正的股權激勵是“用明天的收益激勵今天的員工；用社會的財富激勵自己的員工”。股權激勵的方法也有很多，虛擬股份、項目股份、資產增值股、分紅回填股、延期支付股等。這些內容在筆者的《股權激勵9D模型》一書中已有說明講解，此處不再詳述。總之，古今中外無數案例證明，股權激勵是留住核心人才最為有效的方法之一，當然，前提是文案設計必須科學，否則也會人財兩空。
至此，我們已將本書內容做了精要提煉。或許有人會說：“建立人才梯隊、複製核心人才需要這么龐大的工程，操作起來不會有很大難度嗎？”建立複製人才的整個體系的確是個工程而非一件工作，但是人才複製體系建立之後，操作也就不再複雜。世事就在為與不為之間，而非難與不難之間。
企業家們要認識到，中國企業已經到了大批量、高效率地複製有全球意識的優秀核心人才的關鍵時刻，“核心人才培養和複製流程化”已經成為企業的重要選擇，這不僅要求企業在領導人才培養方面要有全新的思維和方法，也要求有領導潛質的青年才俊時刻做好準備，主動把握機遇，掌握自己的命運。
